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設計贏利模式，創造更多利潤源

2009-09-17 10:05 來源：全球品牌網沈志勇責編：劉文越

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小C專訪｜正博總經理范

小C專訪·煒岡股份董事

【我要印】訊：贏利模式，是企業從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個成功的企業，還要懂得為自己創造更多的贏利點，以增加更多的利潤來源。

這種贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種毫無規劃、東一腳、西一腳的雜亂無章的贏利方式，而是一種經過事先詳細規劃、有規律、有節奏、有整體結構性的關于贏利的模式，正因為有了這種規律性和結構性規劃，所以它才能夠在一段較長時間內穩定維持，并為企業帶來源源不斷的利潤。

當然，因為我們的企業處在不同的行業，不同的市場環境需要不同的贏利模式；同時，不同的企業的戰略定位也不盡相同，其所提供的顧客價值也大相徑庭，所以每個企業贏利的模式就會有千差萬別。

不過，到了現在，到了當今中國經濟普遍在呼喚轉型升級的現在，中國企業要進行經濟結構的調整，其中的重要一點，就是中國企業的贏利模式需要升級和調整，可以這樣說，中國企業以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來自于產品的銷售。產品之外，中國企業的利潤來源少之又少。因此，當下的贏利模式升級，其中關鍵的一點，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉變。

一、利潤來自直接客戶的贏利模式

這是一種最為簡單、直接的贏利模式，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費者或者客戶提供產品與服務，消費者或客戶為這種產品與服務進行付費，我從這種付費中扣除企業成本，剩下的就是企業的利潤。

中國企業對于這種贏利模式，可謂是再熟悉不過了，我們的家電業、服裝業、食品業、汽車業、房地產，等等，采用的都是這種依靠直接產品向直接客戶獲取利潤的模式。我們可以這樣講，中國的絕大部分行業和絕大部分企業，都是采用的這種贏利模式。

當然，贏利模式無所謂優與劣，關鍵在于要適合不同的市場環境與不同的企業，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國企業都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴重的是，同一個行業里的99%的企業也是采用這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個行業中的弱點就很容易暴露出來，它也未必就是所有企業都應該采用的模式：

第一，這種模式往往贏利點非常單一，甚至只有一個贏利點，從而容易導致企業的利潤越來微薄。我們知道，通常的方式是，企業把產品設計與生產出來后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產品賣給消費者。表面上看，企業似乎應該有三種顧客——經銷商、終端和消費者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業提供的產品流只有一條，隨著產品流的到達最終消費者，資金流倒向回到企業手中。企業贏利的源泉最終還是來自產品或服務的銷售利潤，并且只有一個贏利點。

而且，這個單一的贏利點還是在企業與經銷商、終端、消費者甚至上游原料商等多個贏利主體博弈得來的。一般來講，一方的利潤多了，另一方往往就少了，因此，企業在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競爭利潤。當這一個利潤比較高的時候，企業和上下游的合作伙伴還能夠相安無事；但是，一旦這個利潤越來越薄時，企業和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現在眾多行業的企業與上游供應商與下游渠道的利益沖突越來越激烈的原因。

我們看到的家電行業、手機行業、服裝行業、食品行業，都經常出現企業壓榨上游供應商，下游渠道壓榨上游企業的現象，從而導致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說一般的國內企業容易出現利益幾方的沖突了，就是連財大氣粗、擁有最大話語權的外資企業諾基亞，在2009年也發生了渠道危機，長沙、杭州、山東等地超過百家經銷商拒賣諾基亞手機，表面上看，渠道危機的原因在于經銷商對廠家竄貨高額罰款政策的反對，但其根源其實在于諾基亞中低端暢銷機型在零售終端的毛利率低至5％～6％，經銷商光靠賣機器贏利比較困難，主要靠廠家的返點，不過，隨著金融危機的到來，經銷商完不成規定銷量，利潤越來越薄，又拿不到返點，諾基亞更嚴控竄貨，所以，才最終促成經銷商拒賣的格局。

第二，單點贏利的模式容易被競爭對手模仿，這是同質化的根源。單點的贏利模式相對于多點的贏利模式，更容易被競爭對手所模仿。一旦對手開始模仿企業的贏利模式，最后的結果往往是兩敗俱傷，因為隨著同質化的到來，利潤就會離開同質化的環節，包括離開這種同質化的贏利模式。

眾所周知的保暖內衣行業，本來是一個很有潛力的服裝細分品類。但是，在經歷了行業內近500家企業幾乎完全相同發展路徑的概念戰、廣告戰、名人戰、價格戰、終端戰之后，平均每個廠家的銷量從1998年的30萬套降至1999年的10萬套，再降至2000年的6萬套。利潤呢，也從2000年以前，保暖內衣企業每生產一件保暖內衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業每件內衣的毛利只有幾塊錢，如果扣除營銷成本，多數企業是在“賠本賺吆喝”。保暖內衣只經過啟動期、發展期，還沒有經過成熟期，就被最大限度地透支，過早地進入了寒冬。

保暖內衣快速進入紅海的寒冬，其中一個不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業的贏利模式雷同、經營模式雷同，最終導致同質化十分嚴重，過早地透支了行業的潛力，使得所有企業都陷于遍體鱗傷的境地。

第三，利潤來自直接客戶的贏利模式，容易導致企業與直接客戶的對立與博弈。企業在行業初級階段，往往是企業擁有價值鏈的話語權，所以企業在開始的時候能夠賺取高額的利潤；而隨著行業不斷成熟，競爭對手越來越多，直接客戶的話語權就越來越大，直接客戶和企業之間的博弈與矛盾與日俱增；企業提高價格，直接客戶不會接受，往往轉而去和競爭對手交易；企業降低價格，直接客戶當然滿意，但是企業的利潤卻因此大大降低。企業與直接客戶之間，希望達到雙贏的局面，常常變得非常困難。

基于以上分析，我們發現，這種利潤來源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場下，為了爭奪客戶，同行企業被迫竟相提高產品、渠道和促銷的質量，同時降低產品價格，這種紅海競爭必將導致整個行業利潤下降，企業、競爭對手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸的境地。

當然，我們不是說利潤來自直接客戶的贏利模式不夠優秀，而是主張在有選擇可能的條件下，企業更應該選擇利潤點更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競爭激烈的時代，一個優秀的企業，一定要懂得創造更多的贏利點，并達成多方的共贏。