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告別膠卷：柯達和富士絕然不同的轉型思路

2011-03-15 11:49 來源：中國化妝品網責編：王岑

摘要：: 事實上，早在2006年，富士便開始進入日本護膚品市場。彼時，柯達仍在承受2003年轉型以來的虧損。而且，和那些知名的日本護膚品牌不同，富士一開始便涉足網絡銷售，四年店鋪數量達5千家，該業務銷售額在2009財年同比增長了2.5倍。

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　　【CPP114】訊：幾乎所有主流商業媒體都沒有關注這個消息：美國堪薩斯州一家小型攝影公司，在2011年元旦前，沖洗完世界上最后一卷柯達克羅姆(Kodachrome)膠卷—這是過去75年間，全球最暢銷的彩色膠卷。

　　不予關注，是因為對傳統膠卷業的哀鳴已然泛濫。在近期披露的伊士曼·柯達公司2010財年第四季財報中，被寄予厚望的數碼業務銷售額下降了25%。這當然是因為行業衰落，但柯達自身也難逃其責。

　　從根本上，柯達認為在膠卷業的盡頭，只存在通往數碼時代這一條道路，果真如此嗎？柯達昔日的勁敵，日本富士膠片集團卻做出全然不同的選擇。

　　就在柯達發布財報同期，這家曾以綠色膠卷廣為人知的公司決定，在中國正式推出紅色包裝的“艾詩緹”(Astalift)品牌護膚品，在電視、網絡等渠道全方位投放廣告。

　　事實上，早在2006年，富士便開始進入日本護膚品市場。彼時，柯達仍在承受2003年轉型以來的虧損。而且，和那些知名的日本護膚品牌不同，富士一開始便涉足網絡銷售，四年店鋪數量達5千家，該業務銷售額在2009財年同比增長了2.5倍。

　　不過，如何在中國運營電子商務，對富士來說挑戰巨大。“我們在中國沒有網絡銷售的經驗，”富士膠片(中國)投資有限公司(以下簡稱“富士中國”)總裁橫田孝二對《環球企業家》說，“比如和顧客在網上的交流，包括付款、運輸等，所以我們必須先試驗，再解決問題。”去年9月，富士在淘寶試水，未做任何宣傳，成績寥寥。

　　而且，網絡渠道對于化妝品銷售有致命的局限性：更多的消費者喜歡直接試用，對于新品牌尤為如此。對此，富士下一步的考慮是在上海、北京、南方等地開設體驗中心，或增加路演等活動讓消費者接觸產品，實體店的運營則在此之后。即使在今天的日本，艾詩緹在實體店的銷量仍不如網絡銷售。而在跨國化妝品品牌廝殺正酣的中國市場，堅持自我對富士尤為重要。“對于那些巨人一樣的品牌，我們不可能采取同樣的方法來競爭，我們必須要有我們自己的特點。”橫田孝二說。

　　無論拓展新市場如何困難，富士仍會把艾詩緹作為戰略重鎮。在集團總銷售額2.3兆日元中，化妝品占比不足1%，但它記錄了一家傳統膠卷公司的徹底轉身。

　　艾詩緹對富士最直接的意義，在于公眾形象的確立。人們曾對富士綠色膠卷記憶猶新，但隨著民用膠卷行業的沒落，消費者對富士的印象愈發模糊。隨著更多業務轉向B2B，富士在B2C領域失去了面向消費者的觸點。“膠片對消費者來講是認知度較高的一個品牌，但隨著民用彩色膠卷慢慢淡出以后，我們就用其他一些消費者產品，比如像護膚品、數碼相機來替代，讓消費者的心目中富士的品牌仍然存在。”富士膠片株式會社全球副總裁青木良和先生告訴《環球企業家》。

　　但艾詩緹于富士更深層的意義，在于它更像富士處在沒落行業的盡頭，所望見的路標。只不過，從膠卷到化妝品的轉變，對很多人來說，是個謎。

　　事實上，兩者同源。令消費者津津樂道的膠原蛋白，正是影像技術中著重研究的化合物；而延緩皮膚衰老的抗氧化技術也因能使照片不褪色，而在膠片領域廣泛應用。利用原有的技術，進入有高成長潛力的行業是富士核心的方法論。這和柯達以新技術滯留在同行業的轉型思路，全然不同。

　　不僅局限于化妝品，在集團重點發展的醫藥領域，富士發現，傳統藥物在產生療效的同時，也易對其他臟器產生副作用，而理想的效果似乎是，藥物能夠精準抵達疾病部位。富士想起了FTD(FormulationTargetingDelivery)技術，在洗印照片時，能將所需顏色顯示在特定部位—目前，富士已將FTD運用到醫療領域產品。

　　其實，富士集團的轉身始于2003年，晚于柯達。但憑借這種以技術實現跨行業轉型的思路，富士已在新的行業跨度上成功描繪新角色。本質上，這種思路在日本廣為流行。三得利公司利用在飲料業的糖份技術生產保健食品，味之素公司利用氨基酸技術進行拓展。總之，日本公司善于根據自己的技術特點，以不同消費者為目標，靈活開發各種產品。

　　但你也不能不承認，之所以能夠如此靈活，某種程度上，正因為日本公司對所持技術的堅守。堅守之下，才會產生對技術深入理解與挖掘的能力。

　　這一年，古森重隆出任富士集團的CEO，堅決對富士集團進行改造。一年后，全球彩色膠卷市場需求量下滑25%，但在這個挑戰面前，富士沒有放棄膠片業務。高層管理者認為生產攝影膠片是公司的起點，而攝影愛好者對膠片的需求永不會消失，富士有必要保護影像文化。因此，富士對傳統影像業務展開構造改革。比如，整合多余的生產線，精簡并適當調配冗員�？傊�，是隨著市場規模縮小，修正影像業務的生產規模。

　　支持這一革新戰略的，是2000多億日元的實施資金。4年之后的2007年，富士獲得了創業以來最高的收益。但2008年的那場危機給了富士重重一擊。它不得不進行二次創業。

　　這一次，對于投資方向的選擇，古森便在技術原則上，加入嚴格的利潤指標—至少要保證10%的利潤率才可進入。這確保了將有效技術運用于高增長行業。

　　二次創業不僅降低了盈虧平衡點，更重要的是，富士順利轉型為一家多元化公司。在2009財年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16%來自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像領域，41%來自以醫療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業領域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業領域占43%。

　　由此看來，能夠在一定基準上，靈活調整轉型策略，也是富士變身的秘訣之一。

　　從今年開始的三年中期計劃中，富士再次根據市場變化，制定兩個新的方針。一是對高成長業務保持重點投資，包括艾詩緹在內的醫療健康領域便在其中。第二，則是對全球市場布局進行進一步劃分—盡管金磚四國、中東及非洲并列為高速成長的新興市場，將成為重要投資地區，但在富士看來，中國的位置非常獨特。“中國的情況還不同于發達國家和新興國家，如果規模再大一點，就可以進入發達國家的排名了。而在所謂新興國家的增長中，中國的占比超過了一半以上。”橫田說—以富士不按常理出牌的風格來判斷，其中國市場的策略很可能在未來另辟蹊徑。

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