【CPP114】訊：“生機勃勃，后來居上”，這是山西省委書記袁純清近日視察山西出版傳媒集團后的高度評價。集團去年與剛成立時的2006年相比，圖書品種增長2.2倍，總資產和銷售收入均增長2.3倍，利潤增長9.1倍；獲獎圖書位居全國地方出版社第二名，品牌圖書和暢銷圖書創歷史新高。山西作為中西部欠發達地區，出版業超常發展，取得了驕人的業績。

　　機制轉換――出版改革切中要害

　　2009年底，山西出版傳媒集團將原可以保留事業編制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西畫報社整體打包，和16家應該轉制的圖書出版發行印刷單位一起轉企改制為大型文化企業。

　　“轉企改制”首先要搞清“轉”什么，怎么“轉”。對此，山西出版傳媒集團制定了“三步走”的改革“路線圖”，即轉企改制、股份制改造和融資上市。董事長齊峰說，之所以分步走，是因為這三步的每一個環節都是下一步的基礎，也就是說前一步的工作如果不到位，股改、上市就無從談起。目前集團的股份制改造已邁開腳步。

　　“單位轉企”和“身份轉換”屬于體制方面的改革，是“轉殼”；而“思想觀念”、“經營方式”、“管理模式”的轉變屬于內部機制轉換，是“轉核”。只有“殼”和“核”一起轉，體制機制同步改革，出版企業才能真正建立起現代企業制度，才能真正成為市場主體。如何做到體制與機制改革同步？齊峰認為：“關鍵是要改革企業的內部管理機制。”

　　受傳統體制影響，我國一直以確立行政級別的方式管理出版單位。按照這種管理方式，企業領導的工資福利與企業效益無關，結果優秀出版單位的積極性、創造性受到挫傷，而落后的出版單位則享受著政策的優惠，小步慢跑，最終掣肘整個企業的發展。

　　“如果說前期的改革，我們重點完成了出版單位的企業注冊、建立董事會、完善法人治理結構、人員身份轉換等體制改革任務，那么進入后改制階段，我們必須將改革的重心轉移到與體制相配套的內部管理機制的創建上來。”齊峰的話，顯示了集團去行政化管理的決心和信心。

　　分類管理――管理創新敢為人先

　　以各成員單位上年度所經營和所占用的國有經營資產、上年度銷售收入、利潤總額、凈利潤，以及自主產品銷售規模、自主產品利潤規模等指標為主要依據，按不同權重比率計算分值，將集團成員單位分為A、B、C、D、E五個等級區別管理。這是山西出版傳媒集團改革內部管理機制的重要舉措。

　　總經理王宇鴻介紹說，實行區別管理，目的是要加大對優秀經營單位的扶持力度，同時加大對發展效益顯著的成員單位的獎勵力度，鼓勵其在短期內快速做強，以帶動集團整體產業的發展。

　　區別管理徹底轉變了集團經營單位管理者的思想觀念，刺激了內部競爭，激發了整體活力。在集團整體發展中處于相對弱勢地位的北岳文藝出版社，2010年在市場開拓上表現不俗，《世界名詩珍藏》《名將粟裕珍聞錄》等圖書全國暢銷，一舉改變了持續虧損的歷史面貌。社長王靈善深有感觸，“文藝社發展困難，固然有市場疲軟的因素，但過去我們總是將這一切歸因于自身優勢資源不足。區別管理推行后，集團不再平均分配資源，而是根據企業對應的等級進行資源分配。這迫使我們轉而注重如何依靠自身的力量去挖掘資源和有效利用資源，這無形中讓我們找到了生存發展的路子”。

　　戰略營銷――出版品牌亮點頻現

　　出版業發展到今天，企業的實力與競爭力已不再以其享有優惠政策的多少來衡量，而在更大的層面上表現為其專業化水平的強弱和渠道建設的優良。走專業化、特色化、品牌化的產品建設道路，是絕大多數集團堅持的發展方向。走這條路，山西出版傳媒集團提出“戰略營銷”的戰略舉措。

　　“我們必須將營銷提升到整體戰略層面，打破傳統營銷模式的職能疆界，整合企業內外所有資源，調動一切可能的積極因素，有機融入企業的整體競爭戰略之中。由此來保證企業營銷活動的有效性與可持續性。”董事長齊峰這樣闡釋。

　　調動一切有利的積極因素，自然蘊藉著眼睛向外、搶占資源、借力發展的意義，這對于地處內陸，資源、人才、技術相對匱乏的山西出版業，無疑是快速做強的現實選擇。2007年，山西出版傳媒集團北京出版公司成立。2008年，山西人民出版社同北京幾家優秀文化公司簽訂合作協議。2010年，希望出版社與遼寧龍圖文化公司聯營組建希望東北出版中心。外向優質資源與自身特色資源的互補、外圍發行優勢與自身成熟渠道的聯手，使山西出版傳媒集團在品牌建設中大步向前。