產(chǎn)品變成商品，比人變猴子難
　　
　　只有技術(shù)不行，只有產(chǎn)品不行，如何把產(chǎn)品與市場結(jié)合起來更重要。科學(xué)家以前只鉆研技術(shù)，對市場感覺不敏感，在商業(yè)模式的設(shè)計上可能會走彎路。
　　
　　2008年聯(lián)想辦了“聯(lián)想之星”，希望通過發(fā)現(xiàn)并培育優(yōu)秀的科技創(chuàng)業(yè)者，推動科技成果的技術(shù)轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。在篩選過程中他們發(fā)現(xiàn)，有些科技人員把自己的科技成果看得特別重，但是對科技成果怎么轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品不屑一顧。
　　
　　柳傳志說，“在這個觀念下，他是做不好的。如果只是一個科學(xué)家，只在科學(xué)家的角度考慮問題，就當(dāng)不好CEO，企業(yè)很難辦好。”
　　
　　實際上，很多創(chuàng)業(yè)成功的科學(xué)家團隊，都是走“技貿(mào)工”的路徑，從最熟悉的技術(shù)入手，逐漸認(rèn)識市場，這不啻為一條明路。
　　
　　專利歸屬不明
　　
　　體制問題是雙刃劍。一些科研院所工作人員出來創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)業(yè)的技術(shù)屬于職務(wù)專利，依照法律，科研院所在其創(chuàng)業(yè)公司也有股份。在這種情況下，公司的關(guān)鍵決策會很受影響。
　　
　　“我們希望公司是一種純粹的法人治理，在不違背原則的情況下，公司的發(fā)展由董事會、管理層來決策，但是有的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了多年的行政思維，有時會用命令來干涉公司的經(jīng)營，這是最讓人頭疼的事情。”一位科學(xué)家的公司里有多個政府部門的股份，公司的決策要層層上報，周期很長，非常影響工作效率。
　　
　　一位大學(xué)教授也很受困擾，因為科技部和教育部關(guān)于職務(wù)專利的規(guī)定并不一致，他的公司籌備上市的時候就受到了阻礙，股改方案在科技部的相關(guān)部門通過了，但是通不過教育部的簽字，為此耽擱了公司的上市。
　　
　　江西師范大學(xué)副校長廖維林創(chuàng)辦的江西西林科股份有限公司，最近上市擱淺，其核心技術(shù)的歸屬就是大問題。
　　
　　技術(shù)先行的弊端
　　
　　科學(xué)研究追求技術(shù)的領(lǐng)先性，但是做企業(yè)追求的是市場。很多科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，總是下意識地去追求技術(shù)，花大力氣高投入，最后市場效果很差，白白耗費人力物力。
　　
　　漢王科技劉迎建就曾在這方面栽過跟頭。2000年年底，劉迎建在觀摩德國CeBIT電子展的時候發(fā)現(xiàn)了一個新機會：智能電話，用戶在座機上實現(xiàn)打電話、發(fā)短信、查詢天氣預(yù)報、讀新聞等功能。漢王先后花費近一億元獨自建了一條智能電話生產(chǎn)線。產(chǎn)品很成功，漢王也幾乎壟斷了這個市場。但是直到今日，消費者始終沒有養(yǎng)成用固話來書寫短信的習(xí)慣，這次錯誤的判斷，幾乎使?jié)h王陷入絕境。
　　
　　去年3月，全國政協(xié)十一屆三次會議召開期間，全國政協(xié)副主席、中科院院士王志珍在發(fā)言時指出，目前我國的科技成果轉(zhuǎn)化率大約在25%左右，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的不足5%，與發(fā)達國家80%的轉(zhuǎn)化率差距甚遠(yuǎn)。技術(shù)先行、脫離現(xiàn)實應(yīng)該是其中很重要的原因。
　　
　　資本和股權(quán)糾結(jié)
　　
　　接受誰的投資，政府的錢還是市場的錢?對于科學(xué)家創(chuàng)業(yè)公司非常敏感。他們有優(yōu)勢吸引到國家重大科研項目基金，也很受地方政府或高新園區(qū)資金的青睞，但他們要么滿足于做“項目公司”，要么受困于“婆婆”的指手畫腳。
　　
　　在團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)上，科學(xué)家創(chuàng)始人也容易出現(xiàn)問題。他們一般是技術(shù)入股，貢獻不同，股權(quán)比例不同，難免會有矛盾沖突。
　　
　　以創(chuàng)業(yè)板上的奇跡——沃森生物為例，公司核心高管來自昆明醫(yī)藥生物所，后來幾經(jīng)股權(quán)變更，技術(shù)骨干加入，新老股東多了，矛盾出現(xiàn)了。他們設(shè)計了一個贖買政策，對公司估值，把所有人的股權(quán)買下來，然后再根據(jù)每個人對公司未來可能的貢獻，重新分配股權(quán)。
　　
　　沃森生物董事長李云春說，“早期創(chuàng)業(yè)的時候決策很簡單，在一起吃個飯、喝個茶即可，再往后就要按照公司治理的要求，遵循股東意志行事。”他們最早幾個人在昆明所經(jīng)常一起打橋牌，關(guān)系熟稔。或許，這才是股權(quán)再分配得以順利進行的原因。
　　
　　個人英雄主義情結(jié)
　　
　　科研人員長期與機器打交道，與人交流少，有書生意氣，容易文人相輕，還會有個人英雄主義情節(jié)。一位從大學(xué)出來創(chuàng)業(yè)的教授說：“教授出來創(chuàng)業(yè)，要能接受別人的意見，容納得了事情、也容納得了同事，有人格魅力，這樣他才能找到團隊，個人再聰明也不行。”
　　
　　他同時覺得，知識分子創(chuàng)業(yè)要有遠(yuǎn)大目標(biāo)：“事實上，知識分子有好多貪財?shù)模�干某個事情非要掙多少錢，因為中國的知識分子很貧窮，他有那么高的知識，收入又不高，好多人心里不平衡，干企業(yè)有時候會為了掙錢，隨便接項目。如果知識分子不貪財，力量會很大，但如果知識分子貪財就不行。”
　　
　　理想主義的陷阱
　　
　　知識分子大多有報國情懷，科學(xué)家創(chuàng)業(yè)往往迷失在報國情懷之中，在研發(fā)方向的決策上過多考慮“填補國際空白”，最終導(dǎo)致高投入低回報。
　　
　　展訊前董事長武平就是一個例子。2004年，武平放棄跟蹤開發(fā)國際上相對成熟的WCDMA芯片，投入巨資，全力主攻TD-SCDMA芯片。展訊在國內(nèi)第一個做出TD核心芯片，收獲了不少政治榮譽和政府支持，但3G決策遲遲不出，展訊業(yè)績受到極大影響，也導(dǎo)致了武平與董事會的分歧，他最終被迫辭掉CEO的職位。
　　
　　“我們最初回國的這些人，還是有點理想主義的。一個從中國出來的技術(shù)人員，國家培養(yǎng)了半天，然后出國做成了點事情，要對國家有個交代。如果因為我們沒有去做，中國的TD最后死掉了，那就是我的終生遺憾。”武平的這種心結(jié)，正是科技創(chuàng)業(yè)者最容易進入的誤區(qū)。
　　
　　如果你是一名正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的科學(xué)家，請忘記你的其他所有身份：院士、教授、博士、工程師、學(xué)者、知識分子……請忘記“填補國際空白”、技術(shù)報國、諾貝爾獎……請直接面對市場、產(chǎn)品和管理本身，請不要再人格分裂了