當紅型應用———一半以上網民使用且08年增速超過網民總增速（41.9%），即基數巨大且普及程度仍在提高，包括新聞、游戲、郵件和博客四大應用/服務。前三個都是老把戲了，沒想到居然今天還有這么強大擴張力。博客有一半以上用戶有，1/3以上用戶用，且年增長率達114%，令我這個極力鼓吹WEB2.0的人興奮不已。我是把博客看做2.0的組成部分來理解的。雖然一部分博客仍依托傳統網站存在，但其個人化、個性化的網絡生存，表達和交流的性質依然代表著網絡的發展方向。

成熟型應用———一半以上網民使用但08年增速低于網民總增長速度，即基數巨大但普及程度在削弱，包括了音樂、搜索、即時通訊和視頻四大應用/服務。這些服務的用戶基數巨大，普及率從2/3到4/5，哪個都有2億多用戶。但為什么去年用戶增速都低于總用戶增速，即普及程度都比前年下降了呢？可能的解釋很多，如手機用戶現在還不太可能用IM和視頻，新網民還不太會用搜索，反盜版影響的音樂和視頻的吸引力等。但都沒數據來驗證。

成長型應用———一半以下網民使用但08年增長速度超過網民總增長速度，即基數不大但普及程度在提高，包括求職、購物、支付、銀行四大應用/服務。這些服務目前使用率都不高，在1/5到1/4之間，但成長速度都高于總用戶成長速度。理論上，這些服務都有被一半以上甚至70%-80%網民使用的可能性，所以應算是未來的網絡基礎性、普遍性的服務。購物、支付和銀行本來就是一件事的不同環節，高度關聯，不用多說。求職是為了掙錢，掙了錢才好去購物，也算一個邏輯鏈條上了。由于壟斷原因，中國網絡商務和網絡金融的普及和市場化遠遠落后于以美國為代表的發達國家。在美國，網購的普及率早已超過50%，去年圣誕前一天亞馬遜就得到560萬個購物訂單。至于網絡支付和網絡銀行，普及率就更高了。求職去年這么火好像不是因為招聘網站在服務質量和創新上有什么了不得的提高，更多可能是和新增網民年齡和整體經濟狀況有關。

專門型應用———一半以下網民使用且08年增速低于網民總增長速度，即基數不大且普及程度在削弱，包括論壇、交友、教育、炒股、旅行預訂和售物六個應用/服務。它們都不是普適性服務，都不能把全體網民作為市場目標。如教育，只能把在校生和一些成年人（1000萬？）作為目標，潛在用戶群最多一個億。07年是股市豐年，網絡股民有3800萬，08年是股市災年，網路股民減少400萬。就算網民到了6億，但增加的主要是低學歷的農村用戶，變成網絡股民有難度。所以，這個市場的潛在規模最多5000萬吧。但如果把炒股上升到綜合理財服務，那差不多一半網民都可以是潛在用戶，完全可以提升到上一個組，成為成長型應用的。旅行預訂現在1700萬人用，估計都是白領，潛在目標群也就5000萬。網民中居然有1100萬在網上賣過東西（不包括虛擬物品吧？），不知道有沒有10%能以此為生（只說個人，公司不算）。潛在用戶群也就是3000萬。論壇是老資格網絡服務了，現在有1個億的用戶，不算少了。但由于2.0應用的沖擊，應該沒有什么成長性了（可惜沒相關數據）。

交友是個含混不清的概念，包括DATING（網戀、一夜情）和一般性社交兩個意思。我不能想象現在有5800萬人在網上發情，那將是多么雷人的場景啊，多大的商機啊。估計正經八百使用婚戀服務連一千萬人都不到，否則早就該聽說若干干這行的大網站了。其他應該是使用多目的的廣義社交服務。建議CNNIC下次調查時把交友概念分開，一個叫婚戀服務，一個叫社交服務。

常規創新應付不了成長的挑戰

只根據這份報告很難直接確切分析出網絡業的挑戰，只能輔之以個人經驗、聯想和猜測，姑且胡亂猜幾條，希望促進大家思考。

成長的挑戰

按收入規模分，成立3年以上的中國網絡公司可分為三個陣營：

●領先陣營（年收入10億以上）———基本是上市公司，目前數量在15個左右。這樣的公司大多在一個或幾個商業模式上居領先地位，要其用戶量年增長率50%以上已經不可能了，因為現有用戶圈的差不多到極限了。所以，成長的挑戰在于如何把現有的服務做得更好，或者增加新的服務，通過增加粘性和流量增加收入，即所謂ARPU值。

●骨干陣營（年收入1億-10億之間）———基本上是知名公司，少數上了市，多數在為上市苦惱，目前數量30個左右。這樣的公司大多在一個或幾個商業模式上居重要地位，或者在一個垂直細分市場上居領先地位，要其用戶量年增長率50%以上很困難了，或是因為公司素質問題，或是因為市場容量問題。這些公司看上去好像比領先陣營在成長上空間大，但從過去幾年的實戰看，成長速度一般都低于領先公司，其中不少公司都有點高不成低不就。

●發展陣營（年收入1億以下）———基本上是無名公司，數量成千上萬，這些公司成長的壓力最大，看上去好像機會也最大。因為起點低、規模有限、較容易經營管理，但實際上，這幾年下來脫穎而出的并不多。主要原因無非就是服務模式與前兩陣營的公司相近，創新沒有，錯位不夠，因此受人才、資源和規模的制約較大。

創新的挑戰

中國網絡業不乏領先者，但沒有領導者。其實全球范圍內目前能稱得上領導者也就GOOGLE、FACEBOOK和AMAZON.目前整個網絡業能稱之為戰略性和革命性創新的也就是這三個方向了，一曰搜索，二曰WEB2.0，三曰云計算。如果參與到這些戰略性創新的嘗試中去，成就若干個偉大的公司應該不是完全的妄想。

更妙的是，這三個創新方向又互為因果、相輔相成，可嘆國內在這些革命性創新上努力不夠。在中國網絡上一無所有時，任何在網絡的嘗試都可以算做戰略性革命性的創新，那怕是全盤抄襲的。所以，無論做郵箱、新聞、即時通訊、游戲、電子商務，成就了一批大公司、好公司。但現在網絡上各種服務琳瑯滿目，再僅僅依靠應用創新、服務創新、整合創新等常規性創新手段就不夠應付增長的挑戰了，還是要在戰略性創新上應對挑戰。

道德的挑戰

從網絡在中國扎根的第一天起，從業道德一直是每個公司、每個從業人員時時需應對的挑戰。如今這個挑戰顯得分外醒目。我們近年來屢屢看到許多過去我們的一些介于不犯法和不作惡之間的常規做法，如廣告客戶保護名單、偽造新聞和民意（又稱山寨和惡搞）、隨意侵犯別人的知識產權、為生存而低俗（過去叫黃賭毒）等，受到社會的日益猛烈反擊，自身的商業利益也受到相當損失。如何在求生存保發展的殘酷競爭中找到一個不做惡的平衡點，應是所有網絡公司特別是大公司面臨的尖銳挑戰。

中國雅虎前總經理謝文

●一個創新的通吃模式正隱約浮現

凡認真想做網絡、有一定規模和資源的公司，大概都想定位于服務主流人群。但要做到這個層次談何容易�？梢钥纯淳W絡公司在定位上有多少選擇：

通吃定位：估計很多人夢想過，但到目前為止還沒有一個公司這樣做成過。早年AOL曾經這樣定位，但也碰壁放棄了。按目前的網絡服務模式，通吃的成本太高，成功需要的時間、能力、經驗和資源是無論多大的公司都無法承受的。但一個創新式的通吃模式正隱隱約約在地平線上出現，并逐漸清晰起來，這就是以FACEBOOK和MYSPACE為代表的WEB2.0模式。這個創新模式的核心是通過提供用戶網絡存在和用戶間的溝通交往能力，匯集大量網絡人口，然后將人口網絡居住的平臺開放出去，讓第三方服務去滿足用戶個人化需求。在理論上，這個模式存在通吃的機會，雖然通吃的概念要重新定義，它不追求通吃服務產生的所有PV和收入，而是分享其中的一部分。這個模式已基本成型，再有2-3年就該看到收獲了。

上中游定位：這是大多數成功公司目前的定位，即做一個成熟商業模式下的通用服務，如新聞、搜索和/或游戲，也做以用戶基本需求的服務，如郵件、即時通訊和/或社區。但隨著2.0模式的日漸成熟，這個定位也面臨著巨大挑戰，即怎樣將目前的以通用服務（新聞、搜索、游戲）的邏輯為基礎框架附帶基礎服務（郵件、即時通訊、社區），甚至二者并存但互不相干的現有架構逐漸改造過度到2.0的新架構上來。

上游定位：按理說做2.0的就是定位上游。如果FACEBOOK把模式探索成熟了，那上游定位就差不多等于通吃定位了。但現在國內大部分做2.0的只是做SNS，定位社交，那又跑到下游去了。現在國內沒有真的做上游定位的公司。