【我要印】訊：《紐約時報》的數字化轉型歷程表明，雖然變革無法避免，但將高質量內容與新技術相結合，創造出更符合互聯網價值規律的內容，并建立起一種將“今天的卓越和明天的潛力”聯結起來的商業模式并非不可能。

　　當門戶網站、搜索引擎和用戶自創內容帶來的信息無限供應，逐漸消解了傳統媒體把持的信息收集與發布權威，傳統媒體“按份售賣信息”的盈利模式自然也就變得無處著力。面對這樣的危機，越來越多的傳統媒體開始創建自己的網站，將內容搬遷到互聯網上。信息輸出渠道的改變，雖然的確吸引了更多的新讀者，但卻未能幫助傳統媒體收回失去的權杖。很多媒體在“收費失去讀者、不收費失去生意”的兩難中左右搖擺，無從尋找新的盈利模式。

　　讓媒體行業陷入困境的，其實是互聯網對以往媒體行業“端口收費”模式的消解，以及傳統媒體所提供的內容核心價值正在貶值的雙重危機。傳統媒體的數字化轉型絕非僅僅是信息輸出渠道的轉換，而必須通過對受眾及新媒體特性的悉心探究，實現產業價值的創新，并據此建立新的盈利模式。

　　作為傳統媒體的旗艦，紐約時報集團正在經歷一場深刻的數字化轉型。通過它的實踐經驗、轉型路徑，以及它對于新媒體產品開發和布局的思路，也許可以作為傳統媒體尋求價值創新的極有啟發意義的一次實踐。

　　下一站：數字

　　創刊于1851年的《紐約時報》是美國最具影響力、也是全美發行量最大的報紙之一，但即使是這樣的傳媒驕子，也無法在互聯網浪潮來襲時獨善其身：與其它傳統媒體一樣，它陷入發行量萎縮、廣告銷售下降等經營狀況下滑的窘境。為了擺脫困境，它正在母公司紐約時報集團的帶領下，努力轉型，邁向媒體產業的下一個時代：數字化傳媒。

　　其實，《紐約時報》早在互聯網初露萌芽的時候，便已經看到它將成為未來主流媒介的大趨勢。然而，在如何利用互聯網的力量上，它卻經歷了幾次挫折。

　　1995年，《紐約時報》就成立了專門的數字媒體公司，并將報紙的內容搬上了網絡。但在最初發展的幾年間，紐約時報集團還是沿用了報紙的方式和團隊來運營網站。到1999年，紐約時報集團已經意識到自己這樣沿襲傳統媒體的經營思路，必定以失敗告終。

　　為了避免新技術與組織內在價值觀的沖突，克萊頓.克里斯坦森曾經為產業在位者應對顛覆性創新提出一個解決方案：管理最高層首先調配充分的資金和資源，然后交給一個視其為機會而非威脅的獨立機構來運作，這樣創新流程從此才能真正開始。

　　紐約時報集團開始將網站的管理同傳統媒體進行分割，成立了獨立核算的《紐約時報》數碼公司,負責紐約時報網站和波士頓環球網在內的50余個網站的業務，并設有各種類型的數據庫以供讀者查閱�！都~約時報》和《波士頓環球報》網絡版擁有獨立的管理層和采編隊伍，按照網絡新聞自身的規律來運營。根據2009年6月尼爾森公司的報告，www.nytimes.com位居全球新聞時事網站前五。

　　為了了解互聯網用戶的喜好，《紐約時報》成立了業內第一家網絡研發部門，用以研究讀者正在變化的閱讀習慣和對新聞呈現渠道和形式的偏好，以提供獨特的網絡服務吸引網民，并通過滿足廣告主越來越強烈的精準投放需求贏得廣告的投放。

　　 收費？免費？

　　僅僅通過將內容從紙張遷移到屏幕上這一渠道的改變，《紐約時報》就已經帶來了更多的用戶。調查顯示，報紙通過互聯網所得到的讀者，大部分是新用戶，十個報紙網站讀者中大約只有四人閱讀傳統的印刷產品，其他六人往往是沒有閱讀傳統印刷產品習慣的青年人。然而，光依靠互聯網的便利性和免費吸引來更多消費者，卻并不意味著能帶來更多盈利。

　　《紐約時報》網站最初上線時采取對國內用戶免費、對國外用戶收費的策略。這一策略也許是由于國際用戶對廣告主價值有限，然而在進入一個新渠道時，依據廣告價值高低對網絡用戶采取歧視性定價，顯然并不明智。對國外用戶收費的舉動大大削弱了《紐約時報》在國際上的地位和影響力，因為在一年半后紐約時報集團就匆匆宣布網站對全球用戶統統免費。

　　接下來，《紐約時報》的思路轉向對高價值產品收費的模式。2005年，閱讀普通新聞仍然免費，網站推出的“時報精選”——報刊的社論及專欄作家的獨家報道、歷史檔案——則是收費的。這項服務每年為集團實現了1000萬美元的收入，但同樣面臨著流量減少和遭受知識界批評的壓力，最后又以重新免費開放收場。在兩次碰壁后，近期紐約時報網站又再度考慮向用戶收取每月五美元的包月瀏覽費。

　　在線廣告市場的價值大都由能夠匹配用戶關注和廣告商投放需求的搜索引擎獲取，內容提供商在這條價值鏈上只能分享極少的份額。傳統媒體數字化轉型后，如何逃離收費則用戶大量流失、免費則難免入不敷出的兩難窘境，同樣也是《紐約時報》苦惱的問題。

　　生產“關于知識的知識”

　　雖然認為變革已無法避免，紐約時報集團管理層仍篤信高質量內容產品的價值，紐約時報集團的轉型目標是“努力準備在消費者希望的任何平臺上，來支持我們的新聞、廣告和其他關鍵業務，將傳統的時報新聞與新技術和社會組織結合在一起，創造一種可將我們今天的卓越和明天的潛力整合起來的商業模式”。

　　要想在數字化變革的過程中攫取到價值“富礦”，僅憑對傳統新聞信息的數字化改造恐怕并不是最有效的。2005年2月，紐約時報集團以4.1億美元收購了生活類資訊網站About.Com，通過它生產更加符合互聯網價值規律的內容——“關于知識的知識”。

　　成立于1996年的About.com網站是一家原創類生活網站,為網民解答日常生活中碰到的各種問題，訪問量在全美排名前15位。它的優勢在于提供給用戶的信息是可靠且可追溯的。在About的網站首頁，就可以在顯著的位置看到其對自身價值的闡述：專業指導，絕非臆測。  

　　跟問答平臺Ask.com、百度知道、維基百科等網站不同，About網站所提供的答疑解惑服務并不是由成千上萬的熱心網友自發完成的，而是由About挑選出來的各個領域的草根專家來進行解答的。這些合作專家被About稱為“幫手”，根據發布文章的數量、相應廣告點擊量與網站進行分成。About為每名幫手提供獨立的發布平臺，在這個平臺上，幫手必須將自己的真實姓名、教育背景、相關領域實踐經驗等信息公之于眾。About中國子公司阿邦網的副總經理王文偉先生解釋說，網民之所以使用About，就是因為相信這里可以在最短的時間內找到最“靠譜”的答案。

　　About網站依然靠廣告模式盈利。因為瀏覽About網站的用戶都帶有明確的指向，在可信度高的內容下面配合同一話題的相關廣告，符合廣告主最為看重的“精準投放”原則。因此很多公司都認可About這個廣告平臺。在被《紐約時報》收購后，About已經聚集了近800多個涉及生活方方面面的幫手，發展了22個不同主題的頻道，廣告收入超過一億美元。

　　更重要的是，About.Com讓紐約時報公司開始摸索到互聯網時代的價值重心。傳統媒體將資源上網后，都希望通過自己的品牌效應來吸引用戶登錄自己的網站。但現在就連門戶網站都在漸漸失去對用戶的黏性，何況專業的新聞網站，黏著用戶注定不是其優勢所在。在收購About.Com之前，《紐約時報》的內容在搜索引擎面前并不占優勢，尤其是龐大的歷史存檔，抓取效果更加不理想，這讓它的優質內容資源在網絡時代難以接近用戶。

　　而About.Com從沒有采用過門戶的策略，從一開始就針對搜索引擎來進行內容的推廣。在很多商業價值很高的生活類關鍵詞上，About的內容已經排到了搜索結果的前幾位，網站的流量絕大部分都是通過搜索引擎直接導入內容頁面，來自網站首頁的流量只占到總流量的1%不到。而阿邦網自從2008年6月正式上線以來，也已經邀請到了超過200個幫手，建立了12個生活領域的頻道,為用戶提供誠信的、可靠的、有指導性的原創內容。這些內容更加幫助到中國的用戶解決他們日常生活中的問題。

　　通過并購About這類有助于將“今天的優秀和明天的潛力”整合起來的新業務，《紐約時報》正在從擔憂互聯網的增長會蠶食核心業務，轉而關注如何建立可以加強和改進核心業務的新模式。
 

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