【我要印】訊：1996年，濟南東港安全印務有限公司（東港安全印刷股份有限公司前身）投巨資引進多條國際最先進的商業票據印刷生產線，全面從事票據印刷。
　　經過十多年快速而穩定的發展，2008年東港安全印刷股份有限公司工業總產值達到61700萬元。根據中國印刷技術協會商業票據印刷分會編制的《會員單位按規模排列前十位企業的基本情況》，東港已經成為同行業第一。
　　東港是中國票據改革和發展的一個見證者，同時也是一個受益者。東港自設立時開始出訪世界知名的票據印刷企業。那時史建中初到日本，“感覺人家真厲害，那真是世界水平”，2000年之后，東港漸漸不再出訪，其他國家的票據印刷企業反而到東港來參觀，“美國和日本的印刷協會，包括國外知名企業到東港來，都是同一個評價，東港現有的設備、廠房、管理，都是世界一流的。”
　　一
　　2007年3月2日，“東港股份”在深圳中小企業板掛牌，成為中國商業票據印刷行業第一家上市的企業。對比現在還有很多企業掙扎在錯綜復雜的投資人關系中，因企業自身的制度之殤發展受限，更見東港當日決定的明智和先見。
　　上市其時，東港的股東結構比較復雜，各方在東港的經營理念上也不盡相同。股東們都愿意建立一種機制，讓股東和股東之間、股東與高管之間，能夠以更透明、更規范的方式相處。
　　《印刷經理人》：東港算是票據印刷企業中最早的上市企業，當時怎么產生上市的想法的？
　　史建中：這不是我首先提出來的，是股東們提的，為了規范股東行為，規范高管行為，規范企業行為。上市的機制對企業的影響是正面的，在這個影響下對企業進行規范，這個企業就會長期發展。為什么國外的企業能夠發展這么長時間，而且勢頭不減，那就是規范。
　　《印刷經理人》：除了上市，沒有其他途徑能夠做到對企業的規范嗎？
　　史建中：其他途徑的制約力我認為相對弱一些。上市可以對企業形成外界的強制約束力。股東、高管和公司的一舉一動都有監督。
　　《印刷經理人》：上市有沒有給東港的運營帶來副作用？
　　史建中：上市后，企業確實遇到了很多原來沒有遇到的情況。本來你按照一種慣有的模式在走，忽然間換了規則，換了玩法，尤其是自己經營這個企業已經很多年，在上市后忽然發現，自己做不了主了。沒上市前，投資設備高管就可以拍板，而上市后要管理層開會，開會之后要評估，評估之后要開董事會，大型投資還要報股東大會，整個流程可能要經過幾個月才完成。而且這些投資決定都要公告，也不存在什么商業秘密了。
　　至于是不是副作用，要看怎么理解，副作用可能是決策流程延長了，但重大投資的確不應該拍腦袋，正因為有了時間的拖延，給管理層和董事會帶來慎重考慮的可能。另外，由于知道決定是公開通告的，所以也會做得非常規范。
　　對上市后的這些變化，東港很適應，因為東港的經營一直很規范，只是不如現在嚴格，所以沒有感覺有太大變化。
　　二
　　在北京最富權貴意味的金融街上，鱗次櫛比地豎立著各種銀行、保險集團的高樓大廈，其間你可以看到一個不太一樣的招牌——“東港安全印刷”。和客戶的距離如此之近，這正是東港想要的。
　　2002年，鄭州，2004年，北京，2005年，新疆，2006年，上海、青海，2007年，廣州、成都，除創建地濟南之外，東港已經陸續在7個城市成立了子公司。這在全國的商業票據印刷企業中形成了一種別具一格的擴張模式。
　　《印刷經理人》：東港怎么想到走出山東的？
　　史建中：每個企業都有自己的理念，未來怎么辦？我們認為未來單靠一個山東的企業，要到地理位置遠的城市去做生意，在客戶要求交貨期越來越短的趨勢下，當地沒有廠，交貨期根本就跟不上。
　　好比從濟南到廣州，有時候運輸耗時一個禮拜。以前客戶的交貨期長至兩三個月，計劃的成分很重，目前的交貨期短到一個星期甚至三天，長期的計劃分解為零散的、即時的短期計劃，每個訂單量很小，但可能每天都給你發，積少成多，如果東港還窩在濟南不動將會很難做。
　　《印刷經理人》：貼近客戶服務的想法想必很多企業都存在，他們肯定也有在各地建廠的愿望，為什么成功實踐者不多？
　　史建中：這是一個理念的問題。如果企業理念從一開始就定位于錢，單單為了當地財政和稅務的需求，掙一筆就回來，碰上這個業務有問題的話，這個工廠就完了。
　　我們的理念是長期的，而且后續的一些東西都是跟得上的。每個子公司，包括人員的配備、技術和設備，都是高水平的，而且總部是什么樣的，子公司也是什么樣的，包括廠房和裝修，都是一樣的。其他工廠和濟南總部風格一致，讓客戶感受得到，這個企業不是暫時的，而是長期的，而且還是要本地化的。
　　三
　　“萬物負陰抱陽”，任何事情莫不是相輔相成。票據印刷看似賺錢容易，但是市場壁壘高，政策的變動和重大客戶的變動對企業經營影響的風險又很大。在東港所處的票據印刷行業，大部分企業都偏安一隅，守著一兩個當地的大客戶過著豐衣足食的日子。東港卻居安思危，有意分散客戶結構，把自己做成了“全國票據行業最累的企業”。
　　不知在羨慕東港風生水起的同時，有多少人看到其后多人幾倍的心血。“這個團隊能夠努力這么多年，他們很累的。”史建中自有辛酸在心。 機構/組織
　　《印刷經理人》：在票據印刷行業，能否在大客戶的競爭中取勝是不是生存的關鍵？
　　史建中：東港基本不靠某一個產品。有的公司是靠幾個客戶取得利益的，這樣風險比較大。現在全國的票據企業中有很多存在這個問題。
　　我們不是這樣的。東港是全國票據行業最累的一個企業，因為我們的訂單量太大了，涉及面廣，整個票據行業所有的產品，我們幾乎都有。有可能人家做這個產品的90%，我只做10%。東港最大的業務領域沒有超過銷售額15%的，最大的單一客戶則不超過銷售額5%，也就是說，全年業務量超過3000萬元的客戶幾乎沒有，所以東港很累。別的廠和稅務局一年能做5000萬元、3000萬元，他們可能一年的銷售總額也就是五六千萬元。
　　雖然累，但也有個好處，如果這個客戶不要我做了，我還能活，風險不大，在這種情況下，東港印刷品每年的凈增長有四五千萬元，相當于一個普通廠的銷售額了。
　　《印刷經理人》：管理上增加了難度，對吧？
　　史建中：我這個增長要比別人累，付出的代價是非常大的，我的業務員非常多，奔波在全國各地。幾乎每個省會城市東港都有銷售網點，而且我們建立了相當長的時間，很多東港的業務員20多歲大學畢業去到當地，在那里找對象，結婚，生孩子，孩子又上學，成了當地人。
　　維護這種銷售體系的費用是很大的，每年銷售費用就有幾千萬元。這個團隊目前來講是東港最大的競爭力。
　　四
　　東港的“累”，看上去像是自找的。明明可以閑庭信步，史建中和東港卻在不斷地破壞—重建—再破壞—再重建。
　　對東港的成功，人們總是賦予很多的猜想，有的人歸結為東港的市場能力強，有的人歸結為東港的管理能力強。對于東港的核心競爭力，史建中給出了另外一個答案——變。   
　　《印刷經理人》：東港和別的票據印刷企業相比，在管理上有什么特點？
　　史建中：在管理上東港最大的特點，就是求變。東港的管理是根據社會、市場的變化而隨時變化的，沒有固定的模式。很多企業一個政策出臺要執行一年兩年，在東港絕不可能。同一個政策，東港一年調整10次都有可能。
　　這個調整并不是誰要求的，而是員工根據社會和市場的發展而自發進行的，比如去年我們針對高漲的紙價動作了好幾次，發現問題不對了，一定要進行微調，紙張都到那個價格了，絕對是要零庫存，我們很早以前就零庫存了。但在經濟危機最嚴重時，紙廠大量拋售，我們又很快大量吃進各種紙張，快速地進行了調整。
　　東港在票據行業比較大，也會擔心出現大象很難動的情況，我們采取的方法就是——看似很大，各個鏈條都很小，銷售的鏈條和生產的鏈條都很小，隨時都可以動。
　　《印刷經理人》：下面的員工如何去適應這些頻繁的變化呢？
　　史建中：很多人覺得這么調整肯定是一片混亂，但是如果員工都掌握了這種理念的話就不會混亂了。好比舞獅一樣，舞獅沒有固定的路線，獅子的頭知道往哪里走，身子根據感覺在跟，這不是一種機械的調整。這就要鍛煉員工對“變”的體會，這種體會上下層是一致的，才有舞動順暢的感覺。公司的文化里，或者傳統里，要有這種“變”的基因。
　　我們通過給員工一種求變的思維，逐漸形成做事的風格。比如我覺得北京二環路上的月季花挺好，想栽在工廠院子里。行政人員不可能跑到北京二環上去看，就上網搜二環路綠化單位，是藤本月季，找到了跑去北京買，說沒有，想辦法再找。現在種上了，前后就幾天的工夫。鎖定目標后，調整路線是你的事，不要一碰即退，這就是解決問題的方式、理念。