【CPP114】訊：“在全世界各個大國，印鈔造幣多是壟斷、封閉行業(yè)，有的甚至是軍事化管理，所以給外界一種神秘色彩。”五一國際勞動節(jié)到來之際，中國印鈔造幣總公司董事長敖惠誠在接受本刊獨家采訪時說：“中國的印鈔造幣隊伍是中國金融業(yè)惟一的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，在他們身上，不僅有著印鈔業(yè)神秘的色彩，還有著很多優(yōu)秀品格和鮮為人知的光榮故事。” 　　敖惠誠說，在國際金融危機之下，最容易出現(xiàn)嚴重支付問題。為防商業(yè)銀行發(fā)生現(xiàn)金擠提事件，根據(jù)人民銀行總行的安排，我們也加班印鈔，儲備一定的產(chǎn)量，以應對可能的突發(fā)事件。所以，2009年，在維護金融穩(wěn)定的大局面前，我們的印鈔任務非常艱巨。

　　為此，我們緊緊依靠廣大干部職工，尤其是一線的廣大工人，在人員減少、任務量大幅度增加的情況下，2009年中國印鈔造幣總公司印鈔量創(chuàng)歷史最高水平，比上年增長17%。敖惠誠特別強調(diào)，增長的這17%是在2008年增長30%的基礎上再增長的。所以，在最艱難的情況下，中國印鈔造幣總公司2009年完成各項工作和經(jīng)濟指標都是歷史上最好的一年，較好地保障了貨幣的穩(wěn)定供應。

　　敖惠誠說，2009年之所以能夠圓滿完成這么艱巨的生產(chǎn)任務，有多種因素：

　　一是中國印鈔造幣總公司現(xiàn)代企業(yè)制度改革的成功。改革為我們完成各項任務奠定了良好的基礎，包括梳理整個管理流程、業(yè)務流程、生產(chǎn)流程，使管理成本下降，使我們的生產(chǎn)更加暢通，為解決生產(chǎn)中的問題打下了好的基礎。

　　二是職工的積極性得到充分的調(diào)動。我們推出了新的績效考核辦法，政策向一線傾斜，把職工積極性調(diào)動起來，為完成產(chǎn)量奠定了較好的內(nèi)部基礎。

　　三是中國人民銀行總行領導大力支持。在生產(chǎn)任務重的情況下，2009年人民銀行總行領導經(jīng)常親臨我們的生產(chǎn)一線，親自指揮，對我們的整個生產(chǎn)組織、管理組織、改革部署都非常深入細致地了解，提出意見和看法，使我們需要解決的問題，能夠很好的解決，為我們創(chuàng)造了好的外部環(huán)境。

　　“中共中央政治局委員、全國總工會主席王兆國年初指出，要大力弘揚中國工人的偉大品格。”敖惠誠告訴記者，中國印鈔造幣總公司的廣大職工的“印制報國、厚德盡職”的主人翁精神，是金融產(chǎn)業(yè)工人獨特的品格和責任意識。多年來，這種崇高的社會責任感已經(jīng)深深融入職工的思想和行為之中，而行業(yè)的特殊產(chǎn)品要求，使忠誠國家、忠誠企業(yè)、忠誠崗位成為印制職工最本質(zhì)的品德特征。

　　走上公司治理之路，開啟企業(yè)的活力

　　中國印鈔造幣行業(yè)曾經(jīng)長期在一個封閉系統(tǒng)里運行，當時的主要任務是：優(yōu)質(zhì)、安全、保障發(fā)行。盡管這種長期形成的理念使他們一直較好地完成了貨幣供應任務，但是對照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，人們也看到，這樣的企業(yè)在運營當中有它的一些弊端，比如：長期封閉運行導致思想不夠開放，對現(xiàn)代企業(yè)理念的接納也有差距，成本意識還比較淡薄，對經(jīng)濟效益也重視不夠等。

　　“所以，央行領導指出，印鈔造幣總公司要有危機感和緊迫感，今天日子好過不代表明天也好過，企業(yè)必須從世界范疇來提升競爭力，一旦有風吹草動，你們要經(jīng)得起風險，能保證完成任務。”敖惠誠如是說。

　　對此，總公司決策層形成了“三不”共識：我們這樣的企業(yè)，不改革就無法提升競爭力，不改革企業(yè)就難以迅速發(fā)展，不改革我們就不能夠給全體行業(yè)職工提供一個公開、公平競爭的平臺，讓大家在這個工作崗位上展示自己的能量。

　　2006年，總行對中國印鈔造幣總公司實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。敖惠誠提起改革進程仍歷歷在目。他說，改革第一步，是公司治理結構的改善。我們設置了董事會，把所有權和經(jīng)營權分離開來，董事會成立以后，抓重大的決策，抓組織結構的改變，并建立了有效的制衡機制。同時，還從多方面進行現(xiàn)代公司制度改革：

　　科技體制改革方面，改變科研重投入、輕產(chǎn)出的做法。依靠我們整個科技體系的力量，發(fā)揮打攻堅戰(zhàn)的作用，研發(fā)成果與研究人員的薪資直接掛鉤，大大激發(fā)了研究人員的主動性。

　　企業(yè)改革方面，我們對公司所屬企業(yè)、公司內(nèi)部的部門，按照業(yè)務流程撤并了一些部門，也設立了一些新部門，比如績效考核部門。建立招投標制度。成立了招標辦，2009年采購和項目實施都通過招投標，使企業(yè)成本下降達到12%。人員方面，減少管理層1/3的人員，以我們的兩家下屬企業(yè)為例，分別減少了50和56名管理人員。以前干部不愿意下到基層去，現(xiàn)在很多干部都下到一線當工人，改革以后管理崗位大幅度減少，實行管理扁平化，使中間層次得到簡化。

　　工會等群團組織方面，廣泛開展安全生產(chǎn)競賽和評比表彰，提高產(chǎn)量。職工想方設法降低成本，一是以提升質(zhì)量降低成本。二是開展節(jié)能降耗活動，比如節(jié)約一滴墨、一張紙、一滴水、一度電的活動，雖然說是很簡單的事情，但開展活動的當年，成本就下降了近3億元。2007年、2008年、2009年持續(xù)幾年我們的成本下降都在4到5億元。

　　績效考核方面，通過制度改革，讓企業(yè)在投入和產(chǎn)出關系中，不僅僅是為榮譽而戰(zhàn)，也是為經(jīng)濟效益和個人的收入而戰(zhàn)。現(xiàn)在是績效考核全面預算，投入和產(chǎn)出直接關系著職工收入。

　　理順各種制度，進一步優(yōu)化管理流程和生產(chǎn)流程，讓各種流程更緊密地結合起來，運轉(zhuǎn)更為流暢，盡量減少人員，提高科學性、有效性，使整個效益大幅度地提升。這些措施，已成為中國印鈔造幣總公司完成各項任務的重要保障。