首先，聯合服務的模式帶來的最嚴重的問題是效率。

　　通常，管理人員和員工，會跟自己的Biz HR聯系的比較緊密，遇到人力資源的問題的時候，首先想到的是找自己的Biz HR，再由其聯系到相應的聯合服務中心的職能人員，這樣無疑使溝通多了中間環節，從而影響效率。

　　效率還體現在聯合服務中心的人員對所服務組織的熟悉程度。對于員工的招聘、薪酬、培訓、發展等人力資源管理的各個環節其實都是環環相扣的。而聯合服務中心不同的職能人員只負責某一個模塊，沒有相應的機制把這些因素綜合起來考慮，從而令人力資源管理的綜合效率降低。

　　對于Biz HR來說，要想建立自己的戰略地位，其實也是非常困難的。好的HR，首先要把最基礎的人力資源管理工作做好，但是當這些資源都在聯合服務中心手中的時候，Biz HR確實是沒有底氣來說所有的基礎工作已經做踏實了。因為所有的這些都不在他的掌握中。而一旦這些基礎工作沒做好，業務部門對人力資源部門的信任度會大打折扣，這無疑會影響Biz HR在公司中的戰略地位。

　　由于聯合服務中心將自己和業務部門的關系變成了地地道道的買賣關系，于是大家通常會花費大量的時間和精力去談判服務的價格。往往從年頭談到年尾還沒能達成共識，這無疑是組織的嚴重內耗。

　　其次，Share Service并不能帶來所期望的節約成本。

　　本來一個組織按照1∶100或更低的比例配置HR，通常一個組織里的HR都是以個位數計算的，一個HR經理就可以管理好這個團隊。但一旦去到聯合服務中心，由于大量的HR人員的集中管理，就必須要有更高管理能力的高級經理來管理，成本自然會變得更高。

　　舉個例子，如果原來是5個小組織，每個組織500個員工，按照1∶100配置HR，原來是5個小的HR團隊，每個團隊由1個經理帶4個HR員工。整合到聯合服務中心模式后，5個經理做為business HR保留，20個員工轉到聯合服務中心的不同職能部門。這20個人必須有更高管理能力的人，例如人力資源總監來管理，而且不可能一個總監能直接管理20個員工，于是又要在每個職能部門中分設一個管理者。有兩種可能性：第一，從外面為每一個職能部門找一個經理，第二，從目前的20人當中選拔5個人成為部門管理者。不管用哪種方式，新增的人力資源總監及這5個部門管理者所帶來的必然是成本的增加。

　　成本的增加有的時候還因為聯合服務中心所在地的人工成本和業務部門所在地的人工成本倒置。例如業務部門是在二線甚至三線城市，而把聯合服務中心設在一線城市，毫無疑問又帶來成本的增加。

　　再次，關于專業性的問題。

　　人力資源管理的魅力，在于能夠與人產生的互動，對組織有影響力，能夠成為業務伙伴，成為員工的代言人。如果只是單調地去做某一個職能模塊，有的時候甚至是和業務部門分開來獨立地做某個職能模塊時，就變成了人力資源技術操作工了。很多優秀的HR都不會甘心去做這樣的角色，于是便有了頻繁的人員變動。人員變動一頻繁，也就談不上專業二字了。

　　聯合服務的盛行，在聯合服務中心中工作的人力資源從業人員，某種程度又回到了人力資源管理之前的人事管理的時代。

　　孰是孰非，可能需要時間的檢驗。也許一段時間后，在很多公司都發現這個模式并不那么理想之后，也許又會螺旋上升地走到另外一個模式去。

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