該研究從兩個方面分析了82個國家的年收入至少1億美元的3,600家以上公司，這兩個維度是:當前的顛覆水平，以及對未來顛覆的易感性。其中的關鍵發現是:近三分之二(63%)的公司目前面臨著嚴重的顛覆，五分之二(44%)的公司對未來顛覆表現出嚴重的敏感跡象。

  作為研究的一部分，埃森哲通過剖析其關鍵部分的顛覆，制定了“可顛覆性性指數”。研究人員考慮到了顛覆性公司的存在和市場滲透率，以及現有企業的財務業績，運營效率，創新承諾和抵御攻擊的能力。

  商業領袖可以使用該指數來了解他們在行業所處位置以及原因。使他們能夠識別風險和機會 ，然后制定正確的戰略進行回應。埃森哲將該指數應用于20個行業和98個子行業的公司，分為四個時間段：

  耐用性：顛覆很明顯，但不會危及生存，在職人員仍然享有結構優勢并提供一致的業績。五分之一(19%)的公司，包括汽車零售和供應，酒精飲料和多元化工業，都屬于這一階段。

  脆弱性：由于結構性生產力的挑戰，例如高勞動力成本，目前的顛覆程度適中，但現任企業很容易受到未來的顛覆。五分之一(19%)的公司，包括保險和醫療保健行業以及便利零售行業，都屬于這一階段。

  波動性：出現暴力、突然顛覆;傳統優勢已成為弱點。這一階段的公司(研究公司中有25%)包括消費技術，多元化銀行，廣告和運輸服務行業。

  可行性：顛覆是一個常數;隨著新的顛覆者不斷出現，競爭優勢的來源往往是短暫的。超過三分之一(37%)的公司，包括軟件和平臺提供商;電信，媒體和高科技公司;和汽車制造商，都屬于這個階段。

  埃森哲首席戰略官Omar Abbosh說：“顛覆是持續的，不可避免的，但也是可以預測的。” “企業領導者需要確定他們公司在這個顛覆環境中的位置以及可能的變化速度。他們越清楚地看到他們周圍發生的變化，他們就能越好地預測并發現機會，從創新中為他們的業務創造價值，并轉向‘新業務’。”

  根據報告，每個顛覆階段還需要一個獨特的戰略回應：

  在耐久性狀態下，企業必須重塑他們的傳統業務，而不是專注于保留它。這意味著采取措施保持其核心業務的成本領先優勢，并使關鍵產品更貼近客戶，例如，使其不僅更便宜，而且更優質。

  在脆弱性狀態下，公司必須讓自己的傳統業務更具生產力，才能定位自己和競爭對手的未來創新發展和杠桿作用。例如，他們應該減少對固定資產的依賴，并將未充分利用的資產貨幣化。

  在波動狀態下，唯一的生存方式是果斷而明智地改變當前的過程。在擴展新業務的同時，現任公司需要從根本上轉變核心業務。但是轉型太快了，他們可能會在經濟上過于疲軟;轉得太慢，并且它們有可能變得過時。

  在可行性狀態下，公司需要持續不斷的創新。 這涉及增加現有客戶對創新產品的滲透，并通過利用其重新啟用和創新型核心業務的力量，積極擴展到相鄰或未知市場。

  埃森哲數字集團首席執行官Mike Sutcliff表示：“不僅要在顛覆發生后生存下去，還要在發生沖擊時蓬勃發展，這需要企業轉型并發展其核心業務，同時積極創新和擴大新業務。” “擁抱數字是它的重要組成部分。 我們發現，行業的數字表現越低，對未來的顛覆就越容易受影響。 數字技術可以通過多種方式幫助公司在發生顛覆時更具彈性，無論是通過推動現有產品的更好業績，開發全新的數字服務，降低成本，還是增加準入壁壘。”